文｜韩永昌

编辑｜李勤

自古英雄出炼狱，马斯克的成功深刻的诠释了这句话。

年，马斯克承诺要在6月底前让弗里蒙特工厂每周生产辆Model，但到4月初，该工厂每周的产能仍是辆。几乎没有人看好马斯克可以顺利完成目标。

但马斯克告诉所有主管，订购的零件和材料一定要满足每周辆的产能，而且这些物料都要先付款再提货，如果它们没有变成成品车，就会导致特斯拉陷入现金流危机，从而加速公司进入“死亡螺旋”。

马斯克亲手将自己逼上绝路，随后带领特斯拉的员工们进行了一次破釜沉舟式的“产量激增”行动，并成功达成了目标。

当然，解决加州的产能地狱，只是特斯拉规模化造车的第一步，而进入全球的制造业腹地——中国，建设工厂，才是特斯拉销量起飞的开始。

“你认为我们这步棋能走对吗？”奔赴上海建厂前，马斯克直视着他的同事任宇翔问。

任宇翔大吃一惊，停顿了好几秒，才回答说能。“好，那我们就开始干吧。”马斯克说。

年，特斯拉上海工厂建成投产，至今短短年，已经帮助特斯拉实现了万辆的汽车下线，贡献了这家公司每年的半壁交付量，也助推特斯拉市值一路飙升。

这种涅槃式的戏码在马斯克的一生中屡见不鲜，这位商业战场上的杀伐果断的将军，似乎总有一种将自己置之死地而后生的能力。在短短二十年间，他将特斯拉从一家初创公司变成了全世界估值最高的车企，市值一度超过万亿美元。

自动驾驶技术、一体化压铸车身、大圆柱电池等等，特斯拉一次又一次颠覆着汽车工业的制造逻辑。新版《埃隆马斯克传》中记载了关于马斯克的林林总总，6氪PowerOn编选了书中关于特斯拉的部分章节，试图解开这家公司的神秘面纱。

马斯克在追求自动驾驶车辆的理念时，固执地一再强调特斯拉的自动驾驶能力。这样的宣传有时被人误解，一些司机真的以为坐上特斯拉就不用多花心思留意路况了。

据报道，在美国，涉及自动驾驶的第一起致命事故发生在年5月。在佛罗里达州，一辆半挂式卡车在特斯拉面前左转，特斯拉随即撞了上去，司机在事故中身亡。

特斯拉在一份声明中说：在光线强烈的情况下，自动辅助驾驶系统和司机都没有注意到半挂车白色的一面，所以没有采取刹车措施。

调查人员在残骸中发现的证据表明，在车祸发生时，司机正在仪表盘上方支起的电脑上观看《哈利·波特》系列电影。

美国国家运输安全委员会发现司机在车祸发生前无意对特斯拉实施完全控制。特斯拉夸大了它的自动驾驶能力，司机想当然地以为他不必再集中精力。

佛罗里达事故的消息传出时，马斯克正在南非，他得知消息后立即飞回美国，但没有发表公开声明。他有工程师般的头脑，但对人之常情知之甚少，他无法理解每年有10多万人死于交通事故，为什么特斯拉自动驾驶车辆造成一两起死亡事故就会引起公众的强烈不满。

没有人统计自动驾驶预防了多少事故的发生、挽救了多少人的生命，也没有人评估过使用自动驾驶系统是不是比人类司机开车更安全。

在年10月一场与记者的电话会议上，马斯克被问到的第一个问题就与这两起致死事故有关，所以他很生气。“如果记者的报道最后让人们不愿意使用自动驾驶系统，或者会导致监管机构不批准这类系统上路，那么你们就是在杀人。”他停顿了一下，然后喊道：下一个问题。

马斯克的宏伟愿景是让特斯拉打造出一辆在没有任何人类干预的情况下能够完全自动驾驶的车辆，然而这个愿景有时候就像镜花水月。

他相信这一愿景的实现将改变我们的日常生活，会让特斯拉成为全球最有价值的公司。特斯拉开始称之为完全自动驾驶（FullSelf-Driving，FSD）的技术，按照马斯克的承诺，它不仅适用于高速公路，也适用于有行人、骑行者的城市街道，以及复杂的交叉路口。

当年想让火箭飞往火星，他就对规划完成的工作进度做出过荒谬的预测，这一次也像过去一样，他痴迷的工作任务会驱使他做出不切实际的计划安排。

在年10月与记者的对话中，他宣称到年年底，特斯拉电动车就能从洛杉矶开到纽约，其间不需要用手触摸方向盘。如果你想让车自己开回来，就在你的手机上点一下召唤。他说，“即便你在美国这头，车在美国那头，它最终也能回到你身边。”

本来这种说法当个奇思妙想听一听就过去了，但马斯克真的开始推动特斯拉Model和ModelY的工程师设计出一个既没有方向盘也没有加速踏板和制动踏板的车辆版本。

冯·霍兹豪森选择对这一命令阳奉阴违。从年年底开始，每当马斯克走过设计工作室，他总能看到Robotaxi的图片和实物模型。冯·霍兹豪森说：他相信等我们把ModelY投入量产，它将是一款能完全自动驾驶的Robotaxi。

几乎每过一年，马斯克都会再预测一遍：完全自动驾驶还有一年左右就会实现。冯·霍兹豪森在年年底说：“如果他松口承认实现这个需要很长时间，那么就没人会围着这件事忙活，我们也不会设计出一款自动驾驶车辆。”

在当年与分析师的财报电话会议上，马斯克承认，这个过程比他在年预期的要艰难。“最后归根到底，”他说，“要搞定完全自动驾驶，实际上必须先解决现实世界的人工智能问题。”

年7月，Model开始正式投产下线，奇迹般地实现了马斯克先前设定的那张丧心病狂的进度表。

特斯拉在弗里蒙特工厂热热闹闹地举办了一场庆祝活动。马斯克说：“未来6～9个月，我们面临的主要挑战是如何大规模量产这款车。”他迟疑不决地说道，“坦率地讲，我们将置身于量产的地狱。”

当时马斯克的核心关切是：提高产量，让特斯拉每周生产出辆Model。他计算了公司的成本、管理费用和现金流，“如果能达到这个生产速度，特斯拉就能活下去；如果做不到，公司就会耗尽资金。”

他像念咒一样对每个高管重复这句话，还在工厂里安装了显示屏，实时显示车辆和零部件的相关情况。

每周生产辆车是一个巨大的挑战。到年年底，特斯拉的车辆生产速度只达到了这个目标的一半。马斯克决定搬进工厂车间带大家一起大干一场。这是一种战术：亲自挂帅，带着一群疯狂的小伙伴去实现这个目标。

他从内华达州生产电池的超级工厂开始。生产线的设计者告诉马斯克，每周生产个电池包太疯狂了，他们最多能生产个。

马斯克告诉他，“我们要么每周生产辆车，要么就连生产成本都覆盖不了。”这位主管说生产线扩产还需要一年时间，马斯克立刻就把他调走了，找来了新的负责人。

马斯克还叫来了援军，包括他最忠诚的副手：他在SpaceX工程方面的老伙计马克·容科萨，还有BoringCompany的负责人史蒂夫·戴维斯，他甚至还招揽了他的堂弟詹姆斯·马斯克，他是埃罗尔弟弟的儿子，刚从加州大学伯克利分校毕业就加入了特斯拉自动驾驶团队，担任程序员。

容科萨说：“问题数不胜数，1/的电池单元没法用，1/的工位陷入瘫痪。”他们各自分工，在电池生产线的不同环节工作，从一个工位跑到另一个工位，对所有拖慢生产进度的环节进行故障排除。

有一次，马斯克注意到装配线上有一个工位的节奏跟不上，这个工位上是一个又贵又拖拉的机器人，负责把玻璃纤维条粘到电池包上。机器人的吸盘一直拿不住玻璃纤维条，而且胶水涂得太多。

马斯克说：“我意识到当初犯下的第一个错误就是要把这个生产过程自动化，这个事情赖我，是我力主推动了大量的生产环节自动化。”

在尝试调整了许多次都失败以后，马斯克终于问了一个最基本的问题：“这些玻璃纤维条到底是干什么用的？”他想不出在电池和车底板之间为什么需要玻璃纤维部分。

工程团队告诉他，这是降噪团队要求的，目的是减少振动。于是马斯克打电话给降噪团队，得到的回复是，这一规定来自工程团队，目的是减少电池起火带来的风险。

于是他命令团队对比有无玻璃纤维条的情况下车内的声音并做记录。他问大家：“你们能分辨出区别吗？”结果答案是否定的。

“干活的第一步就应该是质疑你接到的任务要求。”马斯克说，“因为所有要求或多或少都包含着愚蠢和错误的成分，所以一定要砍掉它们、砍掉它们、砍掉它们。”

这套方法论甚至在细枝末节的环节也能起作用。比如内华达工厂做好电池包以后，会在电池包嵌入车辆的尖头上装一些小塑料帽。当电池包送到弗里蒙特工厂时，塑料帽会被拆下来扔掉。

内华达工厂的塑料帽有时不够用了，就会耽搁电池包的运输。马斯克问为什么要放这些塑料帽，员工告诉他这项规定是为了确保电池包的触点不会弯折。

他又问：“谁规定的？”大家问来问去，最终没人说得出来是谁。马斯克说：“那就删掉这项。”他们照做了，事实证明，此后也从来没出现过触点弯折的问题。

那一年，马斯克和儿子们是一起在工厂里过的感恩节，因为他要求工人们当天都来加班。电池停产一天，会直接影响特斯拉能生产出来的电动车数量。

自20世纪初有了流水线以来，大多数工厂的设计都分两步进行：第一步，搭建生产线，工人要在每个工位上完成特定的任务；第二步，生产线跑通以后，机器人和其他设备陆续进场，渐进式地替代一部分工人的工作。

然而，马斯克把这两步颠倒了过来。他有一个愿景，打造一种现代化的工厂，第一步就是要尽可能自动化地完成每一项工作。“我们有一条自动化程度极高的生产线，用了大量的机器人，”施特劳贝尔说，“但有一个问题——它不好使。”

一天晚上，马斯克与他的团队核心成员，包括奥米德·阿夫沙尔、安东尼奥·格拉西亚斯和蒂姆·沃特金斯，一起走进内华达电池工厂。

他们注意到一个工位上的生产进度被耽搁了，一个机械臂正在把电池粘在一根管子上，但机器在抓取材料和对准过程中出现了问题。沃特金斯和格拉西亚斯走到一张桌子前，试着手动完成这个过程，结果发现他们手动过程的可靠性更强。

他们把马斯克叫了过来，计算出换掉这台机器需要增加几个工人，于是工人们取代了这台机器人，装配线的生产速度随之提高。

马斯克从一个自动化的信徒摇身一变，突然以同样高涨的热情开始追求新的目标：找出生产线上每一个存在自动化障碍的环节，看看去掉自动化后是不是能完成得更快。

施特劳贝尔说：“我们开始把一台台机器人从生产线上拆下来，然后把它们扔到停车场。”有一个周末，他们走遍工厂，在那些要扔掉的机器人身上画了标记。马斯克说：“我们在厂房侧面开了个洞，就是为了拆掉所有这些设备。”

这件事让他长了一个教训，从此去自动化成为马斯克“量产方法论”的一部分：务必要等到设计过程的其他部分都做完以后，在你质疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以后，再引入自动化设备。

到年4月，内华达工厂的运转情况得到改善。马斯克已经准备好把主要精力投入弗里蒙特工厂。

随着内华达电池工厂的生产瓶颈问题在年春得到缓解，马斯克将注意力转移到了弗里蒙特整车装配厂。

到4月初，它每周还是只能生产辆Model，似乎没有什么可行的办法能让工厂奇迹般地实现每周生产辆车的目标，而马斯克此时已经向华尔街承诺在6月底之前达成这一目标。

马斯克告诉所有主管，订购的零件和材料一定要足够实现这一目标，所以这次是下了破釜沉舟的决心。

这些物料都必须先付款再提货，但如果它们没有变成成品车，就会导致特斯拉陷入现金流紧张的状态，从而加速公司进入“死亡螺旋”。

所以马斯克不会坐以待毙，他又搞了一场名为“产量激增”的行动，试图像消防演习一样找到并消灭量产环节的所有问题。

特斯拉的股价在年年初徘徊在历史高位，市值超过了通用汽车，尽管通用汽车在前一年卖出了万辆车，获利亿美元，而特斯拉只卖出了10万辆车，还亏损22亿美元。

这些数字之间的鲜明对比，再加上投资者对于马斯克每周生产辆车的承诺持怀疑态度，使得特斯拉股票对做空者的吸引力大大增强，如果股价下跌，他们就能从中牟利。到年，特斯拉已成为史上空头最多的股票。

这些做空者处心积虑，却是在自取灭亡。他们掌握的数据“铁证”显示了弗里蒙特两条装配线可能生产出多少辆车，于是他们得出结论：特斯拉的产量不可能在年中期达到每周辆。

大约就在那一时期，马斯克公开同这些空头较劲。

在弗里蒙特工厂的中央区域是一间名叫“木星”的主会议室，屋里有一排屏幕，界面像股票行情图一样闪烁着、更新着，实时显示整个工厂和每个工位上的总产量。

马斯克认识到，设计一个好的工厂就像设计一款微型芯片，重要的是设计出合理的工位密度、工序安排和工作流程。

因此，他最

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